Consultores, especialmente aqueles de estratégia, gostam de fazer estimativas. Sei disso, estive nessa posição. Um estudo da McKinsey apontou que se considerarmos uma empresa grande típica, daquelas que entram na lista das 500 maiores do mundo de revistas como a Fortune, cerca de 250 milhões de dólares são gastos todos os anos no processo de tomar decisões. Como isto foi calculado? Partiram de pesquisas onde os executivos afirmaram gastar 40% de seu tempo neste processo. É lógico que, se formos pensar filosoficamente, tomamos decisões o tempo todo na vida. Mas, em termos práticos, a teoria de decisões considera que existe um momento onde elas são tomadas e outro onde elas serão implementadas. Aí estão os 60% do tempo restante de nossos executivos.
Entretanto, existem outros 60% mais preocupantes. É o percentual de executivos que consideram que o tempo gasto na tomada de decisão foi mal utilizado. Como fazer isto melhor? Ainda mais nos dias atuais, onde tudo é urgente e a velocidade da tomada de decisão parece sempre insuficiente. Abaixo algumas sugestões.
- Para aquelas decisões consideradas de alto risco, como por exemplo a aquisição de uma empresa, é importante dedicar esforço ao chamado pensamento contra-factual, ou seja, a realidade alternativa da decisão. Como seria o mundo para a empresa se a aquisição fosse feita? E como seria o mundo se a aquisição não fosse feita? Ter “advogados do diabo” também é extremamente útil: pessoas que irão defender o ponto de vista antagônico em cada um desses cenários. Neste tipo de decisão não se deve buscar consenso rápido, mesmo que a escolha pareça óbvia inicialmente. Tais decisões são pouco frequentes, mas têm o potencial de definir o futuro de uma empresa. Elas não podem ser tratadas como apostas, a menos que o montante que se tenha a perder seja irrelevante, o que não costuma ser o caso. De qualquer forma, aqui devem estar envolvidos os principais executivos do topo da organização.
- Já decisões que envolvem diferentes áreas de uma empresa têm se tornado cada vez mais comuns. Podem tratar do lançamento de um novo produto, da política de preços ou de processos mais gerais de planejamento. Usualmente são o resultado de miríades de decisões menores e apresentam alto risco e uma natureza colaborativa dentro da empresa. Aqui a chave é realmente se dedicar ao processo decisório: ter clareza nos objetivos, nas métricas e nos alvos desejados. Existe um paradoxo: se dedicar mais ao processo pode levar mais tempo. A chave é traçar uma linha clara entre a parte de uma reunião dedicada à tomada de decisões e os momentos destinados a informar ou discutir. Quaisquer reuniões recorrentes em que a natureza da decisão não esteja clara estão prontas para serem repensadas e até eliminadas. Disciplina nas reuniões torna-se fundamental. Nunca se deve menosprezar o valor do tempo dos envolvidos.
- Finalmente, para aquelas decisões de menor risco e que ocorrem cotidianamente, como fazer contratações ou definições de táticas de marketing, por exemplo, o importante é garantir comprometimento e não só consenso. Dado o efeito multiplicador de tais decisões, pode haver muito valor em jogo aqui. Uma abordagem falha será bastante dispendiosa. Assim, garantir que a responsabilidade pelas decisões esteja nas mãos das pessoas mais próximas de suas consequências normalmente produz resultados mais rápidos, melhores e mais eficientemente executados. E, ao mesmo tempo, aumenta o envolvimento e a responsabilidade da equipe. Quando tais decisões estiverem sendo tomadas, é importante que elas sigam e reforcem a cultura e os objetivos da organização.
É interessante como muitos executivos consideram que após uma votação ou outro modo qualquer de se atingir consenso, com uma escolha feita, a decisão está tomada e o trabalho foi concluído. Nada mais longe da verdade. Uma das características mais importantes de uma boa decisão é que ela seja implementada de forma plena e eficaz. Como fazer isto? Depende bastante da cultura de cada organização.
A implementação de uma decisão importante requer compromisso, algo que nem sempre é simples. Existem empresas onde atingir um “consenso” é uma parte muito importante da cultura, mesmo que muitos tenham concordado com relutância e não estejam assim tão seguros da escolha feita. Outras empresas valorizam o comportamento de “combate a incêndios” e decisões são tomadas rapidamente, para mais rapidamente ainda se perder o foco em sua implementação. Nestes casos, é fundamental mudar a dinâmica, concentrando-se no acompanhamento, nos riscos e em como melhorar a execução.
É muito importante dedicar recursos gerenciais suficientes para fazer o acompanhamento da implementação das decisões. Também costuma ser boa prática atribuir a responsabilidade pela realização de uma decisão específica a um indivíduo ou, no máximo, a um pequeno grupo. Mas, o maior desafio é promover uma cultura que incentive todos a se unirem ao redor da estratégia da organização. Afinal, a estratégia nada mais é do que o conjunto de decisões tomadas (e não existe estratégia sem a tomada de decisões, por vezes difíceis, sempre incertas). Isso muitas vezes significa envolver o maior número possível de pessoas no processo decisório. No final, paradoxalmente, tal processo permitirá que a decisão seja implementada mais rapidamente.
Assim, outro ponto fundamental é alinhar a organização para cumprir os seus objetivos estratégicos, tais como definir uma missão clara e ter objetivos estratégicos ligados aos incentivos. Afinal, as diferentes unidades de negócios e cada uma de suas áreas funcionais devem perceber sua ligação com o contexto estratégico geral da organização. Se isto não ocorrer, independente de adotarem ou não as ideias discutidas neste artigo, a chance de os executivos tomarem boas decisões já estará significativamente diminuída.
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*Luís Antônio Dib é professor do quadro permanente do COPPEAD, consultor e palestrante. Ele é mestre e doutor em Administração, além de possuir certificações da Harvard Business School. Dib coordena o Executive MBA COPPEAD e ministra disciplinas nas áreas de Julgamento e Tomada de Decisão, Estratégia, Negociação e Internacionalização. Sua experiência profissional inclui cargos executivos na Shell (NYSE:SHEL), Telefônica (BVMF:VIVT3) e TIM (BVMF:TIMS3), além de vários anos como consultor de alta gestão pela Booz-Allen.
Dib discute conceitos complexos do mundo dos negócios e o impacto estratégico de novas tecnologias de forma clara, direta e bem-humorada, sendo um dos mais importantes interlocutores brasileiros para questões ligadas à gestão de empresas.